Blog on Digital Media

大胆な問い

「われわれ“メディア業界”人は、実はコンテンツ業界の中にいないのだとしたらどうする?」

こう鋭く私たちに問うのはJeff Jarvis氏。最近も『パブリック―開かれたネットの価値を最大化せよ』が話題を呼ぶなど、気鋭の評論家、メディア・ジャーナリストです。そのJarvis氏が、私たちメディア業界人に向け厳しく、そして、大胆な提言を行っています。
拙訳を交えつつ提言の骨子を追ってみることにしましょう。

Jeff Jarvis氏（TheGurdianより）

今回ご紹介する記事は、UK版 TheGuardian に掲載されたエッセイ「What the media can learn from Facebook （Facebookからメディアが学べること）」です。
氏はTheGuardianの常連寄稿者なのです。

What the media can learn from Facebook | Media network | Guardian Professional via kwout

リレーションシップ・ビジネス

われわれ“メディア業界”人は、実は“コンテンツ業界”にいないのだとしたらどうする?

むろん、われわれはコンテンツを生み続けている。
だが、われわれが生み出す最大の価値は、実はそのコンテンツ自体にではなく、コンテンツが生み出すものの方にある。
それは、人々が関心を持つトピックやトレンド、その分野の達人などに関する情報だ。
それこそがFacebook、Google、Twitterらがコンテンツに見ているもの。コンテンツは“関わり合い（＝リレーションシップ）についての信号機”なのだ。
彼らソーシャルメディアは、この信号を読み取っては人々にぴったりのコンテンツやサービス、広告を提供する。このようにして価値を精製しているわけだ。

彼らはコンテンツ業界にいない。リレーションシップ業界にいる。ならば、われわれもそうあるべきではないのか？

いきなり冒頭から痛烈なパンチです。念のために整理すれば、FacebookやTwitter、Googleらは、コンテンツ自体の価値（意義）を問題にするのではなく、コンテンツへの関心や、コンテンツを紹介し合う人間関係に目を向け、それにより個々の人間へとアプローチする手法を体現していると理解します。
これを、“メディア業界”人はまず理解せよ、というわけです。

氏はこんな痛烈なエピソードを述べます。

あるとき、米TVニュースの幹部が私にこう不満を漏らした。
「FacebookやGoogleは、（彼のコトバを借りれば－－）メディアが生み出す鉄を使ってクルマを製造しているんだ」。「マーク・ザッカーバーグはコンテンツの価値を軽んじている」と。

それは違う。
ザッカーバーグ氏はわれわれ以上に、コンテンツに価値を見出している。
メディア業界人は、自分たちがコンテンツを作り続けているが故に、コンテンツには希少価値があり、自分たちがそれをコントロールできると思い込む。
他方、FacebookやGoogleは、コンテンツというものは、役に立たちそうもないもの、おしゃべり、そしてリンク等々、人々が際限なく生み出すものと見なした上で、そこから価値や利用用途を精製できることを知っているのだ。

氏によれば、メディアの依って立つのは、サービスのように一人ひとりに奉仕するような営みではなく、工場のラインのように大量生産という仕組み、言い換えればマス向け事業でした。そのため、読者一人ひとりを識別したり、その好みに合わせるような行為が苦手なのだと指摘します。
しかし、そのようなマス向け・マス製造の価値観や事業モデルを根本から見直すべき時だとします。
それは、「自分たちの価値はどこにあるのか」「われわれは何を提供すべきか」「どんな問題を解かねばならないのか」「われわれはいったい何の事業に携わっていて、どうやって事業を継続していけるのか」といった問いです。

プラットフォームとしてのメディア

この問いに対して、私はメディアを“プラットフォーム”と見なすことから始めるべきだと示唆しよう。
何かのテーマを知ろうとし、それに対しわれわれが応えることができるようなコミュニティ。そのためにあるプラットフォームである。
そして、コミュニティのメンバーが関心や知識を広く伝達・共有できるようにツールを提供する。Twitter、Facebook、ブログ、YouTube、Flickr、そしてTumblrがすでにある。

それらツールを膨大な流量の情報が通過する。われわれはこの大量な情報にいかにして付加価値を与えるかを学んでいるところだ。話題の選別、権威付け、品質、事実確認、文脈付与、整理……等々。

筆者（藤村）の理解では、メディア業界にあるわれわれは、“コミュニティ”や“場”、そしてそこに集まる人々にもっと目を向けるべきだというのが、Jarvis氏の立論の中心です。
そこに集まっては流れ出ていく情報に価値を付け加えること。その点で、メディア業界人、ジャーナリストは優位な点を数多く有しているとも指摘します。氏はその行きつくところ、（メディア人は）「クリエーター」より「実現をサポートする者（イネーブラー）」になるべきだとの大胆な指摘もしているのです。
これこそが、“リレーションシップ・ビジネス”の基本となるはずです。

では、リレーションシップ・ビジネスで生きていけるのでしょうか？

リアルな問いが生じる。何がビジネスモデルの問題か? 売上は？ 利益は？
答えは、旧来の収入モデルを複製することからではなく、新たな効率性を見出すことから始まると信じる。

製造することは高くつく。共有（シェア）は安上がりであり、かつスケールする。
Facebookはもうすぐ10億人にも達するユーザーを、大きな新聞社程度のスタッフでサポートすることができるのだ。

氏の大胆な提言のおおよそは紹介できたと思います。結論部分の、「クリエーター」より「イネーブラー」、「製造」モデルから「シェア」モデルへのシフトは、従来のメディアおよびメディア人の定義を覆すものかもしれません。そのために気分を害される“業界人”もいることでしょう。
しかし、同じ源泉からまったく別の価値を生み出す者たちがいることを、いまは謙虚に学ぶべき時なのです。
（藤村）

多くの読者が、タブレットやスマートフォンに向かおうとする時。これら新しい閲覧デバイスが出版業界の今後の成功と失敗を決定づけることに、疑問の余地はない。

成功するメディア企業なら、持てるデジタルコンテンツを新しいデバイスの上で再び活かすことができるだろう。
それなのに、どうして他の多くのメディア企業はモバイル化戦略に躓いてしまうのだろうか？

多種多様なモバイルプラットフォームを追いかけすぎたり、優れたメディア体験の創造に失敗したり……。
我々は、繰り返してはならない多くの失敗を目撃してきた。

1. “車輪の再発明”を試みては失敗する

多くの出版社は、自社内資源を過信するという誤りを犯しがちだ。優秀な社内技術スタッフを擁していることで、自分たちのコンテンツに対し自分たちだけが最適プラットフォームやユーザー体験を創造できると思いこむワナに陥る。
それは誤りなのだ。
パートナーシップこそ、新しい世界にあって読者基盤を（改めて）築き上げる重要な手法だ。そのような開発能力を有した（社外の）チームに焦点を当てるべきである……。

2.（音楽の）DJのように振る舞えない

ラジオを聴いたり、クラブに出向いて素敵な音楽に出会えたとしよう。それは素敵な音楽を紹介してくれたDJや自分のために楽曲を探し当ててくれた仕組みのおかげだ。
我々は素敵な音楽に出会い、そしてそれをまた人に紹介したいと思っている。音楽の世界で起きていることが、ニュースなどのコンテンツの世界でも起きようとしている。
キュレーションやソーシャルなメディアで、自分が出会うべきコンテンツを探し出す仕組みが生まれているのだ。
残念なことに、コンテンツやメディアと読者が出会う機会を設けるのを放棄しているメディア企業は多い。
過去において、たとえば新聞社は宅配のように、自らのコンテンツを限られた購読者のもとにだけ届けることに専念し、出会いや共有が生まれてくること制約をしてきたのだ……。

3. ブランドが持っている潜在能力を活用しない

多くのメディア企業は、多数の（メディア）ブランドを創造し運営している。たくさんのコンテンツを日夜生み出しているにもかかわらず、そのさらなる活用には積極的でない。
これら価値あるブランド力を活かし、コンテンツを組み合わせマッシュアップしながら、より垂直でニッチなメディアを創造すべき機は熟している。
アグリゲーション（コンテンツの収集）によってメディアを再創造すべき時なのだ。これにかかるコストは限定的で、得られる対価は大きい。
より深いテーマに焦点を当て、新たな配信などに取り組むことが、既存の収入源などとの共食いをせずに実現する道である……。

4. もはや旧くなった検索対策を行う

従来、自社のコンテンツを見いだしてもらう主要な手法は、検索エンジン対策（SEO）だった。
タグ付けなどオーソドックスな対策を施すことで、検索エンジンに見いだしてもらうのが効果の高い施策だった。
しかし、それは幅広くフリーなアクセスを許し広告収入を生むWebメディアにおけるスタイルだった。
いま、モバイル上のニュースリーダーアプリでは、異なるモデルが必要になっている。
アプリ通してニュースを読む読者は、ニュースを読み進む流れの中にあって、関連する記事と出会い、そしてそれを再び投稿したり共有することを通じて、再びメディアへのリンクを生み出す。
記事と記事の関連性、読者の背景にある文脈への理解しての記事の推奨などが新たに必要になってくるのである……。

以上、駆け足で紹介してきました。急速に台頭するスマートデバイスの世界では、同じ“デジタル”分野のメディアでありながらも、かつてのWebに対し、影響力を築き上げるための文法や作法が異なることが伝わってきます。

同記事の寄稿者がニュースリーダーアプリ開発を行っている新興企業のトップであることを割り引いたとしても、自社資源への過信に陥らず、キューレション／アグリゲーション時代、検索エンジン対策全盛からの転換を果たすべきだと、自戒を込めて読みましたが、いかがでしょう？（藤村）

本稿では、デジタルメディアの特性をどのように活かすのか、というテーマに触れたいと思います。

デジタルメディアでは、いったん製作されたコンテンツは、複製や転用その他多様な活用が容易です。
これが最大、といってよいほどの大きな特徴です（「メディアのデジタル化が開く根本的な変化」でも触れました）。
言い換えれば、コンテンツは再利用しなければソンなのです。
この点、デジタルメディアの経営を通じてインプットされていたはずですが、下記の記事を読むまで問題意識を希薄化させていたことを正直に述べておきます。

その記事とは、AdverTimes 掲載の片岡英彦氏「ジャニーズ事務所と吉本興業の『二次使用』について戦略広報の視点で考える」です。
同記事は、広報（PR）と広告を橋渡しして効果的なプロモーションを行うことをテーマにしていますが、私たちのようにデジタルメディア推進をテーマに掲げる人間にも示唆に富むものです。一読されるべきでしょう。

ジャニーズ事務所と吉本興業の「二次使用」について戦略広報の視点で考える

「二次使用」の戦略性

コンテンツには、何度でも稼いでもらう。
あるいは、何度でも稼いでもらうことを意識したコンテンツづくり、そのための業務スキームや技術インフラづくりが、デジタルメディア開発や運営にとって重要です。
それが、「コンテンツの戦略的な二次利用（再利用）」です。

筆者が想定するコンテンツ再利用のケースを整理してみましょう。

1. 自社メディア用に執筆・制作し掲載したコンテンツを、他のメディア企業や事業会社の書籍、雑誌、パンフレット等印刷メディア用途にライセンスする
2. 自社メディア用に執筆・制作し掲載したコンテンツを、他社サイトへの掲載用途にライセンスする
3. 自社メディア用に執筆・制作し掲載したコンテンツを、改めて自社の特定テーマサイトなどへと転用する
4. 自社メディア用に執筆・制作し掲載したコンテンツの一部または全文を、自社のメールマガジンなどへと転用する
5. 自社メディア用に執筆・制作し掲載したコンテンツを、自社のスマートフォン、タブレット用アプリ、電子書籍などのコンテンツへと転用する……

1.および2.の他社へのライセンスでは、対価を金銭、もしくは金銭相当のものとして回収します。これは純然たるコンテンツ商品の販売事業です。したがって、“戦略的”もなにもなく、ライセンシー（候補）に対して、積極的に営業できる仕組みや体制が必要になります。
他方、3.以降は自社内用途に向けた複製、再利用ですので、基本的にはデジタルメディアの特性を最大限に活かしつつチエを絞っていくべきです。
筆者（藤村）は、1.および2.の営業活動に傾注するより、実は3.〜の取り組みのほうが戦略的重要性が高いと考えています。

理由は、こうです。

• コンテンツのライセンス販売は低価格化している。さらには、“無料”（代わりに、トラフィックを戻すからとのバーター型取引）というケースが圧倒的になってきている
• であれば、自社サイトへの“トラフィックバック”に主眼を置き、それに効果的なライセンシーらへ働きかけるべき
• 社内での再利用であれば、“商品”を極小コストで生産できる可能性があるのでより積極的であるべき

このような取り組みには、大きくは二つの方向で課題が待ちかまえています。

再利用を前提としたシステムづくり

ひとつは、再利用性の高いフォーマットでコンテンツを維持すること、そして、できれば各種条件でコンテンツを取り出せるようにデータベースに格納するなどです。
そのための合理的な解決策は、CMSを中心に据えたシステム再構築というのが従来からの常道でした。
コンテンツ執筆・制作〜（Webへの）掲載〜（修正や再利用のための）格納管理と、首尾一貫したフロー、データとテンプレートを分離して管理するなど、システム構築を通じて実現するのは大仕事です。さらには、社内外のライセンシーに向けどのようにコンテンツを受け渡しするかなど、それぞれ違いがあれば、そのつどシステム改修が必要になったりもします。
この周辺は、事業会社向けに設計されたパッケージや絵に描いたようなプロプラエタリシステムが闊歩する世界ですが、最近ではそのような大がかりなシステム（再）構築ではなく、検索技術やデータフォーマットの変換などを組み合わせたりと、気の利いたポイントソリューションでコンテンツ再利用を柔軟に促進するアプローチも見えてきました。

著作権等、権利関係上の対処

もう一つの課題は、コンテンツをめぐる権利関係への対処です。再利用のニーズはあるものの、これがネックで利用に及ばないというケースが多くあります。
映画・TV番組などと異なり、テキスト中心のコンテンツを扱うようなケースは、利害関係者は多くなく、権利関係の調整は比較的ラクなはずですが、それでもタイムリーな活用をしようとすれば、毎度迅速な利用許諾を得る事務手続きは重荷です。
そこで、執筆者との執筆契約（もしくは初回執筆時に交わす包括契約）に、このような再利用のケースを念頭に置いた内容を取り交わすことが肝要です。さらにいえば、平時に常連執筆者との間で包括契約を順次リニューアルしていくなどの計画性が求められます。
忘れてはいけないのが、文章（テキスト）の筆者だけでなく、写真（家）なども権利に関する利害関係者であることです。 ファッション系メディアなどでは、写真として扱われるタレントやモデルらの肖像権なども、任意の再利用が利きにくい契約であることが多いと聞きます。これらを順次計画的に契約書面や報酬制度などとして改訂していくことがデジタル主流のメディアビジネスにとり喫緊の課題になってきています。

社内のインセンティブや考課制度としても検討する

以上で終わりかというと、実はそうではないのです。
上記した3.〜5.の社内利用用途なら、利用は容易かと言えば、そこにはハードルが残されます。
それは、社内他部門で制作されたコンテンツを自由に扱えるようにするには、社内取引上の制度整備が求められます。
厳密に言えば、売上の分配か原価の配賦が求められるかもしれません。
あるいは、“自分が精魂込めて仕上げた記事を横取りされて……”と快くない心持ちが生じるかもしれません。部門間でそれを取引として解消するように地ならしすべきケースもあるでしょうが、たとえば、他部門のスタッフが作ったコンテンツでビジネスした場合、オリジナルに携わったスタッフにお礼を言う“ルール”を設けた（言い換えれば、金銭評価はしないことにした）米国のメディア企業の例を聞いたことがあります。
社内で複雑精緻な取引ルールやシステムを作り込むのも、内向きすぎるかもしれません。上記のようなスタッフ間でリスペクトし合う習慣なども、コンテンツの戦略的な再利用に欠かせない整備なのではないでしょうか？

いずれにしても、どのような再利用が、再度のリターン（稼ぎ）を生むのか積極的なチエの使い方が重要です。
筆者としては、スマートデバイス上にWebとは異なるユーザー体験を創造する方向で、再利用の付加価値を高める可能性を強く意識しています。（藤村）

Webメディアを成功に導く方程式のひとつに、「制作費を究極まで下げる」があることに間違いはありません。
これは、先日ポストした「“最強ニュースサイト”実現の方程式」を通して整理したことです。そのためにシステム化や、外部の（寄稿）スタッフ活用などがポイントになることも併せて紹介しました。取り上げた記事では、過激にも「6000人の無給のブロガー」を組織といった施策まで飛び出したのでした。

また、一方でメディア事業者が、ライターらに金銭的インセンティブ以外の支援も与えつつ、自らの圏域にエコシステムを築き上げる方向が顕在化していること動向についても、「イーブンパートナーへと変化する筆者とメディア事業者」や「メディアビジネスにおける新しい“エコシステム”を考える」で紹介してきたところです。

今回ご紹介するのは、そのようなコストダウン要請と外部スタッフとのエコシステム形成を推し進めるためのバックボーンとなる論点です。
それはFORBESが最近になり打ち出した「起業家的ジャーナリズム」（Entrepreneurial Journalism）というものです。
早速、つたない訳を交えて紹介していきましょう。

Forbes.com 掲載の「Forbes Update: Our New Model For Journalism And How It Benefits Our Audience」（フォーブズ アップデート：ジャーナリズムの新モデル、それはいかに読者に寄与するのか）で、そのアプローチを高らかに宣言しています。

Forbes Update: Our New Model For Journalism And How It Benefits Our Audience – Forbes via kwout

デジタル出版が引き起こす破壊的な力は、コンテンツがどのようにして作られ、届けられ、そして消費されるかを決定的に変えてしまった。
それは多くの人々を起業家的チャレンジへと連れ出すものだ。知識ある専門家たちにとっては、今やいつでも・どこでも“出版”が可能となり、読者を見いだせるならいくばくかのお金を得ることができる。
FORBESはこのような新しい時代、すなわち起業家的ジャーナリズムのリーダーなのだ。

われわれは、まず最初に、ジャーナリスト、著者、学識や企業家ら外部寄稿者諸氏に対してインセンティブ型支払いモデルをスタートさせた。“多くの熱心な読者（を生む人）には、多くの稼ぎを（与える）”。デジタル分野でスタートしたが、これを印刷メディアにも適用していく。……

今やわれわれは、1000名もの専門的な執筆者らを（外部に）分散的に擁するに至ったのである。

Forbes.com責任者が語るこのビジョンは、メディア事業を営む際の経済的側面に根ざしたひとつのマニフェストです。
ここで注目すべきは、このインセンティブプログラムや執筆陣を外部寄稿者へと大きくシフトし、執筆動機を刺激しつつ人的コストを変動費化する手法の総体が、「結果として“高品質”“スケーラブル（需要に即応できる仕組み）”“能率的”なメディア」を導くと主張するところです。

こうなってくれば、片方からは異論も湧き上がってきます。事の公平を期する意味でもそれを紹介しましょう。
その代表は MediaPost 掲載の「Performance-Based Pay For Content Has Gone Mainstream — Which Is Probably Good For Authors」です。
タイトルを文字通り読めば、「コンテンツに対し成果主義的な支払いモデル（インセンティブ型を指す）が主流へ。それは“多分”筆者らにとって良いことなのだろう」です。

MediaPost Publications Performance-Based Pay For Content Has Gone Mainstream — Which Is Probably Good For Authors 01/27/2012 via kwout

同記事は、まず紹介したFORBESの「起業家的ジャーナリズム」の主張に批判や懸念を呈します。

起業家的ジャーナリズムのアプローチは、最近では論争の的であり、異端的なものだ。
筆者が稼いだ読者という成果に基づき支払うという考えは、どんなMBAホルダーも納得させるものではある。それがコンテンツの果実を生み出す著者と、その果実を得る広告主とを直交させる（合理的な）モデルだからだ。
しかし、筆者らは一般的に3つの点でそれを強く嫌悪する。

1. 支払いが、筆者の努力が及ばない範囲で左右されるリスク
2. 成果に見合った支払いとは、結果的に支払いに見合う程度の努力へとなり、コンテンツ品質を低下させていく
3. 筆者らがもっとも不名誉と嫌う、自らのコンテンツを売り込む振る舞いや、検索エンジンに最適化するような執筆を強いられる……

詳しくは議論しませんが、立場が異なればこのような反論が出てくることは理解できます。

さて、この MediaPost の反論記事は、決して悲観的なものではありません。というのも後段で面白い仮説を開陳しているからです。それはこうです。

もし、 筆者らがメディア事業者ぐらい賢ければ、上記（3つの）懸念を解消できる。というのも、自らをうまくコントロールし、コンテンツの乱造を避け高品質なものを生み、それを自分の熱烈な読者を引き寄せることに当てれば、収入の基となるパフォーマンスを予測できるし、なにより自分の執筆に誇りを持てる。

さらに、筆者らが事業者より賢ければ、自分自身の熱心な読者を引き連れて他のメディアや場においても、収入を得ることができるだろう。

ここで述べているのは、メディア事業者が仕掛けるジャーナリストの起業家化というアプローチに対し、執筆者らが自らのイニシアチブで事業主（起業家）として振る舞う方向性についてです。
メディア事業は、だれにとっても平坦なビジネスではなくなっています。しかし、事業者にとっても執筆者にとってもチャレンジすべき方向は見えてきたのだと言えます。
（藤村）

現在、もっともスタンダードなデジタルメディアの実現方法はWebサイトを通じたメディア（事業の）運営です。
このWebメディアを成功させるための方程式を、自分自身の経験を踏まえて整理してみたいと思っていました。

今回、その材料に格好の記事が目に止まりました。Newsweek日本版掲載「ハフィントン流最強ニュースサイトの作り方」です。
記事の掲載は2010年夏と、このドッグイヤーの時代では“はるか以前”なのですが、盛られているポイントに古びた要素はありません。メディアに携わる方々には必読記事です。全4ページもありなかなか盛りだくさんなのですが、“最強ニュースサイトを実現する”、そのポイントに絞って整理をしてみましょう。

ハフィントン流最強ニュースサイトの作り方 | ビジネス | 最新記事 | ニューズウィーク日本版 オフィシャルサイト via kwout

最初にThe Huffington Post（記事にしたがい、以後「ハフィントン」と呼びます）について、ごく簡単な紹介を（概要紹介は→こちら）。
2005年にオンライン専業メディアとしてアリアナ・ハフィントン女史らが開設。10年には年商3000万ドルに達し、翌11年には大手メディア企業AOLから約3億ドルで買収されました。買収発表時に同社の年商は約4000万ドル。また、オンラインでの読者リーチという点でも、The New York Times、Mail Online、そしてハフィントンが肉薄しており、創業以来約5年で“最強サイト”へと成長したことになります。

それでは、ポイントを順番に確認していきましょう（引用記事中の数字は、基本的に記事掲載当時のものです）。

「制作費を究極まで下げる」

（主要な新聞や雑誌の記事を要約して配信するアグリゲーターサイト、ニューサー＝藤村注）のサイトのCPM（広告掲載1000回当たりの広告料金）は、過去２年間で10ドルから８ドルへと20％下落した。ネット専門調査会社コムスコアによれば、ネット全体の平均CPMはわずか２ドル43セントだ。そして、これがいずれ上がると期待する人は誰もいない。

それでも、ハフィントンなどのネットメディアにとっては、コンテンツの製作費を安く上げることが至上命題。無駄は徹底的に省く。ハフィントンの編集スタッフは88人で、大手新聞などの数分の１だ。

広告単価の下落傾向は、記事が書かれた当時もいまも同じでしょう。広告掲載枠（いわば、看板の数）は、商業メディアの乱立、そしてソーシャルメディアの強烈な成長で増える一方です。供給過多が止まらない状況であれば、広告価格が下落するのは、ある意味で理解できます。
この傾向に対するもっとも的確な施策はコスト削減の継続実施なのです。コストのもっとも大きな要素は、一般的には人件費、外注費（社外へ発注する原稿料）、その他固定費でしょう。
ハフィントンは、編集スタッフの総数をぐっと抑えていることと、「6000人の無給ブロガー」を擁しているとあります。むろんこの抑制が過ぎれば、メディア品質が毀損し広告単価下落の悪循環に陥るリスクがあるのですが……。
そこで重要になるのはシステム化の徹底です。

「最先端の配信システム」

大手サイトが稼ぐための切り札は、記事がどう配信されるかを決めるソフトウエア「コンテンツ管理システム（CMS）」。ハフィントンには最先端のシステムがあり、しかも常に進化している。30人の技術者はアメリカのほかウクライナ、インド、チリ、フィリピン、ベトナムなどに散らばっている。「１日24時間週７日、開発を続けるためだ」と、CEOのヒッポーは言う。

このシステムのおかげでハフィントンの編集者はニュースの出し方にさまざまな工夫ができる。リンクや動画、写真やコメントを組み合わせ、ほかの情報源からの情報も加え、それにハフィントンのライターたちがもっともらしい意味付けを与える。そうする間にもリアルタイムでアクセス状況をチェックし、ウケたものとウケなかったものを取捨選択する。

編集者はグーグルの人気検索キーワードを常に確認している。腕の見せ所は、人気の検索語の検索結果の上位にハフィントンの記事が表示されるよう記事を作ること。

柔軟なCMS、ログ解析、そしてSEOを活用する。こちらも10年当時と現在とで事情に変わりはありません。
以後に加速した要素は、商業メディアにとり、ソーシャルメディアの情報伝播力が大きな影響を及ぼすようになったことです。これらの諸要素に対して労力は軽く、しかし高度な対処ができるシステムを用いることは、計り知れないメリットがあります。
ごく少数の人間が大きなサイトを機敏に運営できれば、上記の「制作費を究極まで下げる」に直接影響するからです。もちろん、コスト以外にも各種のメリットが生じます。
しかし、注意すべきは、将来やってくるシステムの陳腐化、開発およびシステム維持コストという別の重荷を生む可能性もあることです。高度なシステムへの欲求と、その開発および運用コストの低減、将来の陳腐化などをいかに両立させるかの判断が肝要なのです。

「読者の衝動を理解する」

最も驚異的なのは、読者からのコメントの数だろう。ハフィントンでは１つの記事に5000件以上のコメントが集まることも珍しくない。最近では、前大統領の弟で前フロリダ州知事ジェブ・ブッシュが12年の大統領選に出馬するかもしれないという記事に8000件以上のコメントが殺到した。６月のコメント件数は、サイト全体で3100万件に上った。

アリアーナは、早い時期からコメントをチェックし、ネットでありがちな誹謗中傷合戦ではなく、より文明的な議論の場を守ろうとした。手間のかかる仕事だ。20人の専従スタッフが、悪意あるコメントの削除に当たっている。

読者自身の意思表明が、商業メディアの運営、さらに収益をも左右しかねない大きな要素へと成長しました。
記事にあるように、コメント自体も記事のページビュー（表示回数）を加速し広告収入上のメリットを生むはずです。
それ以上に、読者が熱気をもって記事に“参加”することは、その記事、メディア自体の影響力に反映し、それが薄い他のメディアに対して差別化要因として働きます。読者の参加意欲を最大限に喚起する必要があるのです。

以上、駆け足で記事に盛られたポイントを見てきました。Newsweekの記事にはサブタイトルとして「ウェブメディアの女王が切り開くオンライン・ジャーナリズムと商売のきれいごとじゃない未来」とあります。
実際、ハフィントンに対しては、その影響力が高まれば高まるほど、「他社のコンテンツを題材にして稼いでいる」「ブロガーに無償で記事を執筆させている」等の批判や圧力も高まっています。「きれいごとじゃない」（？）同社の事業ですが、その徹底ぶりから逆に現代のデジタルメディアの経営指針を読み取ることもできます。同社からはもっと学べる要素がありそうです。
（藤村）